《变革正道》简介:
清华大学经济管理学院教授、领导力中心主任杨斌教授,清晨领导力学院创始人徐中翻译
华为公司管理顾问田涛,海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰、南开大学现代管理研究所所长吕峰领衔推荐
哈佛大学商学院终身教授、变革领导力之父约翰·科特教授重磅作品
用正确的逻辑推动变革,高效激发大多数人的领导力,打赢商业世界的创新淘汰赛
编辑推荐★★★★★
清华大学经济管理学院教授、领导力中心主任杨斌教授,清晨领导力学院创始人徐中翻译
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哈佛大学商学院终身教授、变革领导力之父约翰·科特教授重磅作品
变革正道是以神经科学、现代组织和领导力等多学科知识为底层逻辑的新兴变革科学,它颠覆了我们以往的变革逻辑,是一套组织变革的新逻辑、新理论和新方法论。
人类的大脑神经连接系统有两大回路:基于威胁的求生反应、基于机会的求兴反应。基于大脑神经科学这一最新的研究成果,科特教授提出了基于求生和求兴的二元变革模式,他认为变革若想取得成功,应该适度唤起人的求生反应,而努力激发人的求兴反应。与其传导压力,不如多给机会。
求生和求兴的变革逻辑贯穿于本书始终,科特教授认为无论是数字化转型、还是兼并收购、企业文化变革,都与求生、求兴的正确打开方式有关。
科特教授认为,在数字化时代,单个人的智慧不足以应对数字化时代的巨变,只有激发大多数人的领导力,才能在这场商业创新淘汰赛中赢得胜利。
内容简介★★★★★
《变革正道》所阐释的是以神经科学、现代组织和领导力等多学科知识为底层逻辑的新兴变革科学,它颠覆了我们以往的变革逻辑,是一套组织变革的新逻辑、新理论和新方法论。
人类过往的知识和经验已经无法适应当下的数字化巨变。本书可以弥合企业的能力与时代巨变之间的鸿沟,从而灵活地调整组织,抓住兴旺发达的机会。
第一部分介绍了这门新兴科学的三大理论基础:神经科学、现代组织研究和领导力。人类的大脑神经连接系统有两大回路:基于威胁的求生反应、基于机会的求兴反应。基于大脑神经科学这一最新的研究成果,科特教授提出了求生和求兴的二元变革模式。他认为变革若想取得成功,应该适度唤起人的求生反应,努力激发人的求兴反应。
第二部分介绍了求生、求兴二元变革模式应用于数字化转型、重组、文化变革、兼并收购等场景的逻辑。他认为组织变革成功与数字技术等无关,而与变革的底层逻辑,即组织对员工求生频道和求兴频道的激发与控制有关。
第三部分介绍了如何激发大多数人的领导力。科特认为领导力应来自组织的各个层级而不仅仅是组织高层,最成功的变革来自于动员更多的人发挥更大的领导力。
这是一本有关组织变革的教科书级指南,科特教授科学而睿智地构建了一套全新的变革逻辑,并把如何推进变革变成一套可复制、可传授的方法和在任何特定的情况下可实施的操作手册。这些方法正在一些企业得到运用和大力推广,如果你和你的组织要走一条高速、正确的变革之路,这本书正是你所需要的。
本书特色★★★★★
1、本书以神经科学的最新研究成果为变革的新底层逻辑。基于人的神经系统求生、求兴系统的最新研究建构了一套变革的新理论。
2、本书作者认为,在数字化时代,单个人的智慧不足以应对数字化时代的巨变,只有激发大多数人的领导力,才能在这场商业创新淘汰赛中赢得胜利。
3、作者从数字化转型等七大场景的变革案例来论述变革的正确逻辑,并结合众多案例加以阐释,得出了令人信服的结论——变革若想取得成功,应该适度唤起人的求生反应,而努力激发人的求兴反应。与其传导压力,不如多给机会。
本书卖点★★★★★
1、清华大学经济管理学院教授、领导力中心主任杨斌教授,清晨领导力学院创始人徐中翻译,书稿经过一年长周期的打磨,数易其稿。最终书稿既做到了忠实于原稿,又给中国读者有流畅的阅读体验。
2、华为公司管理顾问田涛,海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰等领衔推荐。
3、哈佛大学商学院终身教授、变革领导力之父约翰·科特教授重磅作品。这本书颠覆了之前所有的变革理论,是一套变革的新底层逻辑和领导提升的新理论。
《变革正道》摘录:
组织无论是在应对竞争对手低成本产品的威胁,还是利用创新产品或兼并收购带来的增长机会,都需要更快的速度和更大的灵活性,这不仅是为了应对新冠疫情这样的突发事件,还是为了应对当前和未来持续不断变化的新常态。广而言之,快速适应与应对气候变化或粮食安全等威胁,与持续利用机会迈向更加公平和繁荣的世界同等重要。
《变革正道》目录:
第一部分 剧变的环境与变革的新兴科学
第 1 章 快速变化世界中的威胁与机会 / 003
风暴才刚刚开始 / 004
挑战:一个更加动荡、不确定和快速变化的世界 / 006
变革问题和解决方案 / 008
风险 / 012
第 2 章 变革的新兴科学 / 017
人类的大脑神经连接系统:求生系统和求兴系统 / 018
“现代”组织 / 026
领导变革:成功与失败 / 028
三个根系统 / 033
第二部分 变革加速的科学方法
第 3 章 能实现目标的战略规划 / 037
一个司空见惯的战略故事 / 039
在战略规划和实施中占据主导的变革方法 / 042
为什么要采用战略规划来推动变革 / 044
战略规划方法上的缺陷 / 045
战略规划作为达成目标的催化剂 / 049
一种更好的快速变革方法 / 052
不改变传统的战略规划和实施方法的后果很严重 / 054
第 4 章 让数字化转型成功落地 / 057
数字革命 / 058
组织的数字化转型挑战 / 059
数据问题 / 062
成功的 SAP 实践 / 064
让数字化转型取得成功 / 069
第 5 章 兼顾创新和未来的重组 / 073
如何取得超乎想象的成果 / 074
业务重组的挑战 / 078
传统的业务重组方法正面临越来越多的问题 / 080
一个具有警示性的案例 / 082
一种契合人类天性、现代组织特征和快速变化环境的变革方法 / 085
当前的现实与应对之策 / 089
第 6 章 变革文化以提升组织适应性 / 091
什么是“文化”/ 092
公司文化与绩效 / 095
改变公司文化 / 098
什么导致了文化变革的失败 / 102
如何改变根深蒂固的文化 / 104
显而易见的商业文化 / 107
第 7 章 创造真实价值的兼并收购 / 113
今天的并购业绩纪录 / 114
并购整合:常见的错误 / 117
整合问题与解决方案 / 120
释放价值:分拆问题 / 125
第 8 章 敏捷方法:建立可持续、可扩展的组织 / 129
为什么当前的敏捷开发并不能创造可持续、可扩展的敏捷组织 / 131
双元驱动组织方法 / 133
敏捷开发不仅仅是一种软件开发方法 / 137
建立双元组织系统的案例 / 138
第 9 章 造福大众的社会组织变革 / 143
组织研究获得的经验教训 / 144
大范围的社会变革:看起来美好但往往令人失望 / 147
变革与“社会运动”/ 153
激发领导力的社会运动 / 155
第三部分 变革与领导力
第 10 章 让更多人发挥更大的领导力 / 159
管理不是领导 / 160
不能被动等待杰出领导者的拯救 / 163
在行动中让领导力涌现出来 / 164
创造适宜的组织环境和文化 / 167
舒缓过度反应的求生频道和激活休眠的求兴频道的策略 / 169
第 11 章 新常态 / 179
危机带来的教训 / 180
以对人类天性的更深理解来应对日益增长的不确定性和复杂性 / 181
重塑现代组织 / 182
培养更多人拥有更大的领导力,以推动必要的变革 / 183
关于变革风险 / 185
注 释 / 188
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